1.主制造商供应商模式

主制造商-供应商模式贯穿于整个产品生命周期，强调的是一种互帮互助而非对立的关系。主制造商和供应商建立风险共担的合作伙伴关系，利用各自的资源，供应商在早期就加入到研制项目中，承担一定的风险，与主制造商签订相关的投资、成本等契约，从中获取一定的利润。这样整个项目的风险得到了管控和分摊，设计也分散到各供应商手中。主制造商将供应链的各项资源整合，使得企业间保持紧密的的合作关系，彼此的沟通与交流更加顺畅。主制造商脱离了传统的制造领域，将制造环节交付给供应商，由此更多的接触市场与客户，将工作重心集中在产品体验、供应商管理、产品设计等工作环节。也就是说，制造企业不在生产这个环节上，而是注重应对市场变化的领域，开拓、巩固新的工作窗口，以便在竞争中领先于其他制造企业。

2.主制造商供应商模式优缺点

(1)从组织主体上来说

主制造商和供应商由个体向联盟发展。初始时，双方主要为一般买卖关系或是稳定的供求关系。供应商向主制造商提供需要的产品，即使合作，交易也仅限于零部件的合作，各自依托自己的技术和资源独立生产产品，独自开发产品新技术，但是随着产品设计难度加大、研制周期变长、风险增加等问题的产生，企业已经无力单独进行研制，企业价值也得不到有效利用。于是，企业开始寻求与外部合作，共享彼此的资源，交换有利的信息，在整条供应链上传递需求，得到优势互补，联盟由此产生。

(2)从合作关系上来说

主制造商和供应商由分散向共生发展。“共生”一开始发源于生物学，物种间存在许多共生关系，其原意为不同生物之间由于生存的需要而产生的互利互惠的关系。应用在供应链领域，主要指在供应链中，各节点企业利用各自的核心优势形成的协作发展、风险共担并保持长期的合作伙伴关系。传统情况下，企业利用自身的优势进行物质和信息的传输，运作方式和管理方法相对独立，但是这种竞争关系无法适应不确定情况的发生以及不可抗力因素的出现，企业无法准确满足客户的需求，势必不能在激烈的竞争中脱颖而出。为了提升供应链的合作效率，加强节点间物流、信息流等基本要素的快速流转，应对市场需求的动态变化，降低交易成本，获得更大收益，企业开始向外界寻求帮助与合作，相互关联，形成一个战略联盟，最终达成共赢的目的。在信息的交互、能量的交换中，共生的环境逐渐形成，企业在这种环境下，可以更好地发挥自身的优势，降低金融、交易与经营的风险，实现利润长期稳定的发展。

(3)从技术平台上来说

主制造商和供应商由独立向集成发展。技术独立时期，企业没有引导与帮助，在有基本的技术后，通过自己有的资源自主研发，打破技术堡垒。但是自身的实力有限，水平能力不足，设施不匹配，使得企业单独研发繁杂的复杂产品困难重重。于是一些企业改进了传统的研发模式，利用先进的电子设备和软件将每一个技术细节联系起来，应用好的资源和方法解决产生的问题，实现数据与信息的同步化管理。在技术的统筹上，还要进行技术的搭配、融合与运用，迎合用户的切实利益和实际需求，同时为了保证系统高效、安全的运行，还要对系统进行管理和控制，最终获得竞争优势、提高供应链整体效率。

(4)从管理模式上来说

主制造商和供应商由纵向一体化向横向一体化发展。纵向一体化的主要特征是企业沿着整个产业链将上下游环节的企业和资源整合在一起，表现为企业与自身的价值链整合、延伸与创新，便于打通上下游渠道，但是在各种辅助性工作上花费太多精力和资源，反而无法集中在关键性业务，延长了产品进入市场的时间。一些著名企业发现纵向一体化无法推进企业进步，便寻求新的经营模式，实施横向一体化战略。同行业企业进行联合，将企业主营业务以外的业务外包出去，集中发展主营业务。或者，将同行业内其他与自己同属于一个产业链环节的企业或资源进行整合(典型方式是并购)，专注于自身的核心业务，打破产品的区域性，扫清地域文化的障碍。这样，企业在协同合作环境下生产运作，集成需求、资源、知识等，从而扩大生产规模、降低成本、巩固企业。