通常而言，县级国企由于存在企多人少、人少活多和活多权少三对矛盾，导致原本有限的资金、资源更加分散，造成县级国企普遍存在实力偏弱、效益较差、运作不规范等问题。为了改变这一局面，需要进行全县范围内的国企整合。具体而言，可以从以下三个方面着手。

第一是进行资产整合。首先，需要摸清家底。具体而言，可从国有土地资产、国有房产资产(包含国企改制资产、“非转经”资产等)、国有林权资产、国有经营性基础设施资产(如停车场)、国有特许经营权资产、国有自然资源资产等多方面梳理。其次，进行审计、资产评估后，对原先大量采用成本计价入账的国有资产进行合理市场估值。再次，根据当地国资委的统一要求，通过合法合规的法律流程将资产有偿(无偿)注入一家主力公司，壮大其资产规模，提升企业融资能力。

第二是进行资金整合。目前，县级各国企通常由财政局分别注资，甚至仍然存在一些行业主管部门注资情况，导致资金分散、不易管理，亟需进行资金整合。首先，由县国资办出资成立主力公司;其次，将其他县属国企作为主力公司的下级子公司，同类型企业进行同项合并，并进行股权划转，形成主力公司持股的金字塔型资金结构;再次，进行财务重组，对并入的子公司合并报表，由主力公司共享各子公司现金流。

第三是进行业务整合。县属国企根据业务职能、开发主体和项目类型，通常可以分为基础设施建设、国有资产经营、实业运营、园区发展、林业开发等五个板块。基础设施建设板块包含市政道路、农村公路、污水管网、园林绿化、环境保护、文教科卫等可申请财政资金支持的公益性项目;国有资产经营板块主要负责国有资产处置、盘活和开发利用;实业运营板块可以囊括供水、污水处理、旅游资源开发、新能源项目开发、县域特色资源开发、物业开发、停车场运营、新能源项目开发等准公益性项目，具备一定的市场化属性;园区发展板块和林业开发板块由于较为独立，可以各成一体，独立运营。以上五大板块可归结于政府和市场两大支撑，主力公司可按照政府、市场双轮驱动的方式，通过公益性项目争取政府资源和政策支持，通过市场化项目获取经营效益，最大程度整合政府资源、打造自身造血机制，实现良性可持续发展。主力公司应根据以上各板块业务特征，制定相应管理考核办法，分类施策，分类经营，分类管理。

县级国企改革除了进行上述三方面整合以外，还应加强国资管理整合和国企内部管理整合。前者需要整合相关行业主管部门职能，做实做强国资办，使其能够履行好对国企的监管职能;后者需要整合国企内部人员和机构，搭建强有力的国企管理层班子，履行好国企的经营管理职能。只有将全县范围内的资源、资金、资产和人才等进行系统化整合，才能形成合力，下活县域经济发展“一盘棋”。

(作者系政和县科技副县长)(裴俊巍)